2010年，广汽本田将全年销售目标定在了38.6万辆，同比增长5.6%，这一数字远低于行业预期的整体市场增长速度。外界对此提出疑问，广本为何提出如此低调的销售目标？在“单一车型最大化销售”的精品战略取得重大成功后，广本将如何转型？目前广本奉行的双品牌运营战略进展如何？

3月30日，在推出“感世界而动”的企业口号，高调宣布塑造企业品牌战略一年后，广本执行副总经理姚一鸣面对本报首次对他一年来的工作做了回顾，并阐述了广汽本田发展的“快慢”哲学。

从硬实力转向软实力

《21世纪》：你曾说过，“上一个十年，我们是以产品推动企业发展，下一个十年，广本有一个详细的思路，就是用企业品牌反哺产品品牌。”对于广本而言，企业品牌与产品品牌各自的市场竞争力有何不同？

姚一鸣：如果企业没有产品就不成其为一个制造企业，企业必须通过多种产品来带动发展，但是发展时间很长了，产品很多的情况下，消费者就不一定会记住你的企业有多少个产品。现在广本有四款产品，但是以后呢？这是对于消费者的认知而言；另外一个角度来看，产品是硬实力，而企业品牌是软实力。比如说企业的哲学、经营方针、社会责任，这些都是在产品中无法完全体现出来。这就是我们提出要走企业品牌与产品品牌相结合这条路的背景。

《21世纪》：建立企业品牌方面，如何评论2009年的工作成效？公司股东双方未来准备用十年做哪些事情？

姚一鸣：2009年是广汽本田企业品牌建设元年，广汽本田致力于由产品品牌向企业品牌的跨越。过去一年都公司内部扎扎实实做了很多事情，而这些都是建立企业品牌最基础的内部调整。

去年7月1日起，公司正式更名为“广汽本田汽车有限公司”，并完善了十年前制定的企业哲学。围绕着“尊重人”这一基本理念，广汽本田在产品及服务品质、安全、环保等领域积极采取行动。

在企业内部经营管理上，我们的改革着力于克服早期发展遗留的问题，比如企业运作效率不高，节约成本的意识得不到认真的贯彻，部门与部门之间缺乏充分的沟通等。对此，我们采取了具体的改革措施。首先是各部门明确各自的核心使命；在销售、管理、产品方面制定了三个压倒性的优势——压倒性的销售力、压倒性的管理能力和压倒性的产品品质；制定科学的企业收益目标；提高生产销售的联动，提高市场反应速度。去年这种联动多达20多次，这是此前从来没有过的；在库存方面对经销商采取公平对等的新商务政策。

关于未来，中日双方股东及广本的经营管理层已达成高度一致的共识，广汽本田继续坚持做好产品，做好服务，通过提供超越消费者期待的商品，得到消费者的依赖，并希望把企业建成社会所期待存在的企业。

理念正克服成本难题

《21世纪》：理念的基本定位是什么？公司在双品牌运作方面有什么安排？如何避免互相冲突？